FDC - Questionário Assessment Periscópio FDC • ©PERISCOPE FDC

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1. Você possui um nível de inteligência e, na verdade, não tem com mudá-la.
2. Sua inteligência é uma característica inata sua que não tem como ser alterada.
3. Não importa quem você seja, você pode alterar significativamente seu nível de inteligência.
4. Honestamente, você não pode alterar sua inteligência.
5. Você sempre pode alterar substancialmente seu nível de inteligência.
6. Você pode aprender coisas novas, mas não pode alterar o seu nível básico de inteligência.
7. Não importa quão inteligente você seja, você sempre poderá alterar bastante seu nível de inteligência.
8. Você pode mudar o nível básico de inteligência consideravelmente.
9. Você tem um certo nível de talento, e não há como alterar isso.
10. O talento para alguma área é algo que não se pode alterar.
11. Não importa quem você seja, sempre é possível alterar o nível de talento.
12. Honestamente, você não pode alterar seu talento.
13. Você sempre pode alterar substancialmente o talento que você tem.
14. Você pode aprender coisas novas, mas realmente não pode alterar o seu nível básico de talento.
15. Independentemente do talento que você possui, você pode sempre alterá-lo substancialmente.
16. Você pode alterar até mesmo o seu nível básico de talento consideravelmente.

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17. Nossos altos executivos estão alinhados em torno da importância estratégica da Transformação Digital (TD).
18. Nossos altos executivos concordam com o ritmo da TD em nosso setor.
19. A TD é parte integrante da agenda estratégica de nossos executivos.
20. Sabemos quais os ativos estratégicos que serão mais importantes na TD.
21. Sabemos como nossas capacidades digitais se comparam com as de nossos concorrentes.
22. Temos uma visão clara de quais são as primeiras etapas mais importantes no processo de TD.
23. Nossos altos executivos estão alinhados com a visão de um futuro digital para nossa empresa.
24. Nossos altos executivos possuem uma visão de TD que ultrapassa as fronteiras e limites de suas unidades organizacionais internas.
25. Nossos altos executivos possuem uma visão de TD que envolve mudanças radicais relativamente à forma tradicional de fazer nossos negócios.
26. Temos um scorecard estratégico estruturado de cima para baixo para guiar nossa TD.
27. Existe um roteiro da alta liderança para a TD.
28. Nosso roteiro de TD abrange todas as mudanças organizacionais necessárias, não apenas mudanças tecnológicas.
29. As iniciativas digitais estão coordenadas através dos silos da organização, como por exemplo funções ou regiões.
30. Não existem dúvidas sobre o que precisa ser coordenado e o que precisa ser compartilhado por toda a empresa.
31. Os papéis e responsabilidades das iniciativas digitais estão claramente definidos em toda a empresa.
32. Nossos negócios e principais indicadores de desempenho estão vinculados ao nosso roteiro de TD.
33. Equilibramos nosso portfólio de investimentos digitais entre longo prazo para desenvolvimento de capacidade digital, retorno de investimento de curto prazo, e prototipagem para experimentação e erro.
34. Temos um modelo de financiamento diversificado.
35. Nossos líderes seniores estão promovendo ativamente uma visão do futuro que envolve tecnologias digitais.
36. Nossa alta liderança e liderança intermediária compartilham uma visão comum de TD.
37. Nossos funcionários entendem os benefícios da mudança para uma organização digital.
38. Há oportunidades para todos na empresa participarem da conversa em torno das iniciativas digitais.
39. Nós identificamos os “campeões da causa" que ajudarão a mobilizar a empresa para a TD.
40. Nós estamos construindo o momentum para a TD em nossa empresa através de vitórias rápidas.
41. Nossos líderes sêniores atuam como modelos na adoção de novos comportamentos alinhados com a TD.
42. Nós toleramos e aprendemos com o erro e o fracasso em nossas iniciativas digitais.
43. Estamos promovendo as mudanças culturais necessárias para a TD de nossa empresa.
44. A empresa está investindo nas competências necessárias para a TD.
45. Quando apropriado, usamos plataformas digitais comuns.
46. As áreas de TI e de negócios estão alinhadas em seu relacionamento na empresa.
47. Incentivos financeiros (bônus, etc.) estão alinhados com os objetivos da TD.
48. Prêmios e mecanismos de reconhecimento estão alinhados com os objetivos da TD.
49. Recompensas pessoais (avaliações de desempenho, promoções, etc.) estão alinhadas com os objetivos da TD.
50. Iniciativas digitais são avaliadas por meio de um conjunto comum de indicadores (KPIs).
51. Temos uma linha de visão clara, desde os KPIs de nível de projeto até as metas em nosso scorecard estratégico para a TD.
52. Monitoramos regularmente com a equipe principal nossos progressos na TD.

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53. Minhas características de Liderança nasceram comigo.
54. Assim como os demais indivíduos, fui moldado pelos ambientes nos quais convivi/convivo, sendo, portanto, produto do meio.
55. Ser disciplinador é uma característica fundamental que preciso ter para conseguir controlar minha equipe.
56. A maximização da produtividade e eficiência está intrinsicamente relacionada ao quanto o Líder direciona e controla as tarefas do time.
57. Sou o responsável por definir padrões e forma de cooperação entre meus liderados.
58. Procuro entender as motivações de cada membro da equipe, procurando satisfazer as necessidades mais elevadas de forma a envolvê-lo completamente.
59. A construção de um relacionamento significativo com a minha equipe possibilita um ambiente com maior colaboração, engajamento e resultado.
60. Dentro da minha equipe não sou o único que dá as ordens, que toma decisões e que gera ideias dentro do grupo.
61. Dou autonomia plena a minha equipe, não me importando com o surgimento de líderes oficiais e não oficiais.
62. Minha Liderança é exercida por meio de construções de redes e ambientes colaborativos, pautadas pelas relações de confiança, autonomia da equipe e desempenho sustentável, orientados para o Lucro, Pessoas e o Planeta.

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63. Estruturas rígidas, padronização, regulamentação, sigilo e uma cultura de vigilância e controle do empregado são recursos que suportam a estrutura organizacional da empresa.
64. Sinto-me confortável em questionar as decisões tomadas pelos meus superiores.
65. O Processo de tomada de decisão da empresa é caracterizado pela baixa diversidade de ideias e abordagens.
66. A estrutura organizacional da empresa foi idealizada por linha de produtos/serviços com foco no atendimento ao mercado/cliente com autonomia de decisão dos funcionários.
67. Ter uma estrutura matricial permite que tenha agilidade e autonomia no processo decisório levando em consideração a necessidades locais sem descolamento dos objetivos estratégicos definidos no plano de negócio da companhia
68. Os empregados da empresa estão mais próximos dos Stakeholders e se sentem parte do processo de tomada de decisões.
69. Na empresa, meu gestor imediato não é o principal tomador de decisão. Ele age como criador de sentido e conector - garantindo que o sistema apoie a colaboração e que ideias e decisões sejam implementadas.
70. Autoridade distribuída, tomada de decisão coletiva, inovação, diversidade, agilidade e uma cultura adaptável, responsável e totalmente engajada representam uma estrutura organizacional menos hierárquica, flexível e adaptável na empresa em que atuo.
71. Sistemas de recompensa, avaliações de desempenho, estruturação por cargos, regimento e sistema de consequência fazem partes dos recursos vigentes de gestão de pessoas na empresa.

Dimensão 5 - LIDERANÇA EM PRONTIDÃO BANI

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72. Muitas vezes fico tão focado nas tarefas, que perco o que está acontecendo ao meu redor, bem como o papel que desempenho no todo coletivo.
73. Percebo que ter experiência profissional, formação acadêmica e conhecimento da cultura organizacional contribuem para maior reconhecimento e aceitação em um processo de tomada de decisão.
74. Um fator relevante na priorização de práticas de gestão de pessoas na empresa em que atuo é o tempo de antiguidade na empresa.
75. Uma boa saúde mental é fator de ansiedade.
76. Muitas vezes, ao tomar decisões ajo por inferência (significados, suposições, conclusões e crenças que faço para chegar às ações) tendo como referência experiências vividas.
77. Aprendi a gerenciar em um contexto instável e de incerteza.
78. Ter influência e carisma são características de liderança valorizadas na minha empresa.
79. O grupo que lidero age coletivamente, se auto organiza, colabora, comunica, treina, está ciente da situação, lida com questões emergentes com autonomia, age de forma ética e permanece conectado.
80. Estou comprometido em fazer cada vez melhor as atividades sob minha responsabilidade, não perco tempo realizando atividades que não foram direcionadas para mim.
81. Avalio previamente os impactos das minhas decisões sobre outras áreas da empresa, nas pessoas envolvidas e como vão afetar meus Stakeholders (públicos de interesse).

82. A maneira de alcançarmos o sucesso em nossa organização é:	Avalie
82.a. Reunir um grupo de pessoas, transformá-las em uma equipe e fazer com que usem uns aos outros como fonte de recursos.
82.b. Dar condições para que as pessoas da organização possam desenvolver e obter resultados valiosos.

83. O que levamos em consideração, primordialmente, em nossa organização:	Avalie
83.a. Levamos em consideração o que poderia ser e decidimos com base em objetivos e numa análise isenta.
83.b. Levamos em consideração o que de fato é e não decidimos com base no que vem dos corações e das mentes de nosso pessoal.

84. As pessoas com maior poder e influência na organização:	Avalie
84.a. São tanto colaboradores quanto integrantes de equipes, consideradas parte essencial do grupo. As pessoas gostam de trabalhar com elas.
84.b. São especialistas que possuem o maior conhecimento sobre algo importante.

85. Em nossa organização, o sucesso significa:	Avalie
85.a. Sinergia. Trabalhando em equipe, uns com os outros e com nossos clientes, atingimos nossas metas.
85.b. Superioridade. O sucesso significa que a organização é a melhor, oferecendo produtos e serviços superiores. A organização busca o “estado da arte” em tudo o que faz.

86. Em nossa organização, liderança significa:	Avalie
86.a. Estabelecer padrões e esforçar-se para fazer as pessoas aprimorarem-se. Os dirigentes são superintendentes entusiastas, que sempre desafiam os empregados a atuarem melhor.
86.b. Ser um catalisador. Os dirigentes cultivam as pessoas. Criam condições em que as pessoas se sentem inspiradas a realizar seu potencial e o dos outros. Ao mesmo tempo, os dirigentes desenvolvem um compromisso com a organização.

87. Quando nos preocupamos com alguma coisa na organização geralmente é a respeito de:	Avalie
87.a. Vulnerabilidade. Preocupamo-nos sobretudo em ficar numa posição em que os outros tenham maior poder ou detenham uma fatia maior do mercado do que nós.
87.b. Falta de unidade. Preocupamo-nos sobretudo com a possibilidade de a equipe se desfazer ou de afastar nossos clientes. Preocupamo-nos sobretudo com a falta de confiança em nós mesmos.

88. O papel essencial de cada colaborador de nossa organização é:	Avalie
88.a. Colaborar. Fazer parte de uma equipe.
88.b. Atingir o máximo de realização pessoal. Mudar, desenvolver-se e crescer. Estar comprometido com a organização e seus objetivos.

89. Em geral nossa atitude em relação a erros é:	Avalie
89.a. Temos tendência a minimizar os erros e não nos preocuparmos muito com eles. As pessoas que cometem erros devem ter uma segunda chance.
89.b. Os erros são inevitáveis, mas damos a volta por cima fazendo os ajustes necessários antes que se transformem em problemas maiores.

90. Qual das opções abaixo descreve melhor a maneira básica de nossa organização lidar com os clientes:	Avalie
90.a. A parceria. Formamos uma equipe com nossos clientes e representantes. Queremos ser capazes de dizer “vencemos juntos”.
90.b. Damos ênfase a oferecer qualidade superior a nossos clientes e representantes. Tentamos oferecer-lhes bens e serviços que representem o “estado da arte”.

91. Que frase melhor descreve sua organização?	Avalie
91.a. “Acreditamos no que fazemos, assumimos um compromisso e tornamos realidade um potencial ilimitado”.
91.b. “Unidos vencemos, desunidos fracassamos.”.

Questões:	Avalie
92. Questiono o que está acontecendo em uma escala mais ampla, pensando o que não estou vendo de minha posição de líder.
93. Procuro por pessoas da minha confiança que podem me ajudar a ver os problemas e analisar os cenários em meu trabalho a partir de uma outra perspectiva.
94. Eu não consigo dar conta de separar o “eu” e minha pessoa, do problema.
95. Tenho dificuldade em escutar meus liderados de um modo empático.
96. Consigo lidar com as questões de reconhecimento de minha competência profissional de um modo independente e sem vieses.
97. Procuro por lugares onde possa refletir a respeito com mais tranquilidade (fazendo meditação, exercícios físicos, caminhadas).
98. Penso mais nos problemas imediatos, do que penso em minha empresa e em seu propósito mais vasto.

Dimensão 8 - LIDERANÇA E SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Questões:	Avalie
99. Em minhas reuniões de trabalho estou presente e fecho meu laptop / celular ou procuro evitar distrações e me manter presente se essas reuniões são virtuais.
100. Respondo verbalmente para mostrar engajamento ("Isso faz sentido. Conte-me mais.").
101. Presto pouca atenção em minha linguagem corporal, por exemplo como estou olhando para a outra pessoa.
102. Faço pouco contato visual.
103. Valido os comentários do outro verbalmente (“Entendo.”, “Isso faz sentido.”).
104. Tenho dificuldade em compartilhar informações sobre meu estilo de trabalho e preferências pessoais.
105. Expresso gratidão pelas contribuições da equipe.

Dimensão 9 - LIDERANÇA INSPIRADORA E TRANSFORMADORA

Questões:	Avalie
106. Em conversas com meu time, penso no proposito mais vasto da minha organização e em como ele faz sentido para mim.
107. Geralmente não conto histórias de minha vida profissional que se conectem com esse propósito.
108. Penso pouco em inspirar os outros com essas minhas histórias.
109. Procuro contar histórias de clientes que se conectem com esse propósito mais vasto de minha organização.
110. Penso em celebrar com meus colegas casos de sucesso em que estava bem presente o propósito de minha organização.
111. Em conversas com meu time, tenho dificuldade em trazer para a conversa e compartilhar o que penso serem bons exemplos de inovação e de engajamento.
112. Em conversas com meu time, penso no propósito mais vasto da minha organização e em como isso pode contribuir para o meu legado como pessoa.

Questões:	Avalie
113. Como líder eu tenho como objetivo principal ter um histórico de cumprimento de metas e alto desempenho.
114. Sinto-me mais confortável em tomar decisões no meu tempo e pouco confortável em avançar na incerteza.
115. Para me sentir valorizado como pessoa, eu preciso obter resultados perfeitos e ter padrões extremamente elevados para minha atividade de liderança.
116. Em meio a situações de conflito e tensão, consigo permanecer composto e centrado para manter uma perspectiva calma e focada.
117. Como líder promovo o trabalho em equipe de alto desempenho entre os membros da equipe que se reportam a mim, em toda a organização, e dentro das equipes das quais eu participo.
118. Como líder tenho a capacidade para desenvolver outras pessoas por meio de mentoria, manter relacionamentos que estimulem o crescimento e ajudar as pessoas a crescer e a se desenvolver pessoal e profissionalmente.
119. Na minha organização tenho dificuldade para formar relacionamentos afetuosos.

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